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全面改造运营流程 农行打造后台六大中心

www.21jrr.com发布时间:2018-11-11 06:03来源:网络整理

  对于中国大型银行而言,如何让庞杂的部门体系高效而安全地运转起来一直是令人头疼的问题。农行也面临同样的难题。

  银监会主席刘明康曾直斥中资银行业的多种弊端都是由“部门银行”引发的,并指明建设“流程银行”才是中资银行的出路。

  在四大国有商业银行中,农行改革起步较晚,在2007年正式启动股改后,2008年4月,农行启动“流程银行”建设,以成立运营管理部为标志,再造流程。

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  建设流程银行

  “当前几乎所有中资银行的业务流程都存在着重大弊端,仍只是‘部门银行’,而不是‘流程银行’,导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为的限制,出了问题部门间相互推卸责任,难以查处。”2005年10月,刘明康在上海作出如上表示,银行合规风险管理机制建设需要努力改革银行的组织结构和业务流程,建立合规风险管理的长效机制,使风险防范和管理落到实处;而合规机制需要建立在“流程银行”基础之上,而不是“部门银行”基础上。

  近年来,国内多家银行都在努力从“部门银行”向“流程银行”转型,2008年4月,正在备战股改的农行成立运营管理部,正式进入建设“流程银行”的流程。农行董事长(时任农行行长)项俊波说,运营管理部的成立,是为股改打基础。

  项俊波指出,运营管理部的设立,不仅有利于明晰农行经营管理的前中后台职能,优化业务流程,而且有利于提高风险控制的专业性和前瞻性,防范操作风险。

  他要求,新设立的运营管理部要在深入了解农行运营现状的基础上,进行战略性和前瞻性的研究思考,尽快制定全行运营体系建设纲要,优化改造业务流程,全面提升运营服务水平,逐步建立起功能完善、技术先进、内控严密、运作高效的运营管理体系。

  农行有关负责人介绍,总行成立运营管理部之后,加快职能整合和组织体系建设,目前二级分行以上机构均已成立了运营管理部门,初步实现了全行后台业务的集中运营与管理。

  该人士表示,一年多来,运营管理部构建农行现代运营体系的工作规划取得了实质性突破,研究制定了《中国农业银行运营管理体系建设纲要》和实施意见,再造前后台业务流程,创新风险控制模式,设计了后台六大中心(作业、现金、运行、清算、参数、监控),并自主创新、设计研发农行后台中心集中作业平台,为全行运营体系建设良好开局奠定了基础。

  后台六大中心

  今年6月10日至11日,农行在甘肃召开运营管理体系建设座谈会,围绕《中国农业银行运营管理体系建设纲要》,研究后台六大中心具体实施意见。农行执行董事、副行长罗熹指出,运营管理部门是直接创造价值的部门,现代运营管理体系是商业银行核心竞争力的重要组成部分。

  按照当时的部署,下一阶段农行运营管理工作的中心任务是,加快形成后台集中作业的核心生产力。其目标是,农行的运营管理体系能够有效发挥提高服务效率、促进网点转型、完善业务流程、控制操作风险的作用。

  今年8月底,农行召开首次全行运营管理工作会议,项俊波表示首先要推进六大中心建设。借鉴国内外同业先进经验,按照流程化作业、一体化运行、工业化管理的设计思路,建设以六大中心为标准模板,涵盖集中作业、服务保障、风险监控等运营全流程的基础性操作后台,为运营体系建设奠定坚实基础。

  在总行层面,项俊波表示要加快后台中心组织落地;要自上而下,率先在总行层面完成后台五大中心组建,构建总行“一部五中心”的运营组织架构。

  对于一家拥有45万员工、2048家县级支行的大型银行,“流程银行”的建设依赖于技术的成熟。项俊波要求集中力量加强技术平台开发建设。后台建设需要开发集影像采集传输、工作流管理和内容存储管理为一体的全行统一技术平台,对银行传统业务流程进行再造与优化,实现业务的高效处理和风险的全程监控,达到提高效率与控制风险的动态平衡。

  项俊波还要求农行加强各级中心管理体制与内控机制建设。加强对各级中心运行机制研究,建立有别于机关行政化管理、符合后台集约化作业特点、适应业务发展需要的工业化管理体制。

  试点水平领先

  历时一年多,庞大的运营体系建设究竟如何?农行有关人士介绍,从一些试点地区来看,进展比较顺利。

  该人士以深圳分行为例。近年来,深圳分行根据当地经济和金融市场的具体环境,探索出符合深圳特点的运营流程,初步搭建起以“六大中心”为框架的基础性集中操作后台,运营体系建设和集中作业水平在系统内处于领先水平。

  在深圳分行的“六大中心”中,作业中心已实现了票据交换、联行汇入、网银及现金管理落地、个贷集中放款记账、司法协查、内外部客户预留印鉴建库等业务的集中处理;清算中心实现了本外币集中清算、同城跨行批量代收付业务集中处理;现金中心实现了金库现金、重要空白凭证集中管理和“一站式”集中配送等;运行中心搭建了以运行管理平台、运营信息网为基础的在线支持响应渠道;监控中心实施了银企集中对账作业以及客户账单回执批量扫描自动核印的自动化处理。

  但对于体系庞大的农行而言,建立一套标准化同时又适应各地经济特点的运营体系并非一日之功,这有赖于总行的部署与协调,也需要各地分支机构因地制宜的“落地”。农行运营管理部有关人士介绍,将在相当长时期内加大五个方面的工作力度。

  一是业务集中。组建若干后台业务处理中心,在集中本级管理行交易类业务的基础上,逐步上收网点后端业务,争取用三到五年的时间,将网点20%以上的业务上收到中心处理。

  二是流程再造。全面设计再造柜面业务流程和劳动组织,明确柜面业务管理职责,对柜面业务提供作业指导和专业支持,持续为营业网点减轻负担,建立科学、简洁、高效、合理的柜面作业流程。

  三是系统优化。与作业流程改进、劳动组合调整、规章制度变更、技术手段创新紧密结合,对柜面作业系统进行升级改造,并建立起系统功能持续优化机制。

  四是规范运行。整合操作风险监控手段与方法,建立“交易、账户、客户”的全方位监测体系。合理调整事前、事中、事后各层级控制资源分布,结合会计监控系统集中开展非现场监督。

  五是整章建制。整合运营规章制度,规范后台中心业务的处理流程、操作标准、管理要求和控制机制,确保后台中心业务在科学的流程和严密的制度之下安全运行。

  

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